Le départ d'un manager est coûteux. Très coûteux. Au-delà des frais de recrutement, c'est toute une équipe qui se retrouve déstabilisée, des projets qui ralentissent et une confiance qui s'érode. Face à ce constat, le premier réflexe est souvent d'incriminer le salaire ou la charge de travail. Si ces facteurs jouent un rôle, ils ne sont bien souvent que la partie visible de l'iceberg.
Mon expérience en diagnostic organisationnel m'a montré que les véritables racines du mal-être et du départ des managers se trouvent ailleurs, dans trois domaines trop souvent négligés.
1. L'Erreur de Casting Silencieuse : Le Désalignement de Profil
On ne recrute pas un manager uniquement pour ses compétences techniques, mais pour sa capacité à naviguer la complexité humaine et opérationnelle. Or, chaque poste de management a une "signature" cognitive et motivationnelle propre. Un poste de manager de proximité dans un service d'urgence ne demande pas la même "mécanique" interne qu'un poste de chef de projet R&D.
Lorsque le mode de fonctionnement naturel d'un manager (sa "Dynamique d'Action Naturelle") est en opposition constante avec les exigences du poste, il est en état de sur-sollicitation permanente. C'est comme demander à un sprinter de courir un marathon chaque jour. L'épuisement n'est pas une question de volonté, mais de temps. La Double Heatmap est précisément conçue pour objectiver ce risque avant qu'il ne soit trop tard.
2. Le Syndrome de "l'Homme-Orchestre" : Le Manque de Clarté du Rôle
Un manager placé entre une direction qui fixe des caps et une équipe qui gère le quotidien est une interface. Et comme toute interface, si ses contours sont flous, elle devient une zone de friction. Combien de managers quittent leur poste parce qu'ils sont écartelés entre des injonctions contradictoires ? Combien passent leur temps à compenser des "trous dans la raquette" organisationnelle ?
Sans une définition claire de son périmètre, de ses marges de manœuvre et des processus de décision (un RACI, même simple), le manager devient un "homme-orchestre" qui s'épuise à essayer de tout faire. Mon travail consiste à redessiner ces frontières et à créer des fiches d'interface claires pour que le manager puisse se concentrer sur sa vraie valeur ajoutée : faire grandir son équipe.
3. La Mort par Mille Réunions : L'Absence de Rituels Managériaux Efficaces
Le quotidien d'un manager est fait de rituels : points d'équipe, entretiens individuels, comités de pilotage... Lorsque ces rituels sont mal conçus, trop longs, sans ordre du jour clair ou sans prise de décision, ils deviennent des voleurs d'énergie. Le manager a l'impression de passer ses journées à "remplir des verres percés".
La mise en place de rituels sobres et efficaces (une revue hebdo de 30 minutes avec un ordre du jour standardisé, une trame pour des 1:1 qui vont à l'essentiel) est un levier de performance et de bien-être spectaculaire. Cela libère du temps, redonne du sens à l'échange et permet au manager de se sentir à nouveau pilote de son activité, et non plus simple spectateur.
En conclusion, avant de revaloriser un salaire, demandez-vous : cette personne est-elle à la bonne place ? Son rôle est-il clairement défini ? Ses rituels de travail lui donnent-ils de l'énergie ou lui en prennent-ils ? C'est en répondant à ces questions que l'on construit une performance réellement durable.